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我們在工作中溝通&不喜歡溝通各方好處

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我們在工作中溝通&不喜歡溝通各方好處

  • 分類:五金動態
  • 作者:廣東尚坤
  • 來源:www.dynp.net
  • 發布時間:2021-09-11 13:40
  • 訪問量:

【概要描述】一家公司有兩個程序員小組,一組更擅長做事,我稱之為“實干組”,一組更擅長溝通,我稱之為“能說組”,他們的工作狀態,經常是這樣的:

我們在工作中溝通&不喜歡溝通各方好處

【概要描述】一家公司有兩個程序員小組,一組更擅長做事,我稱之為“實干組”,一組更擅長溝通,我稱之為“能說組”,他們的工作狀態,經常是這樣的:

  • 分類:五金動態
  • 作者:廣東尚坤
  • 來源:www.dynp.net
  • 發布時間:2021-09-11 13:40
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1/5
實干組與能說組
 
 
一家公司有兩個程序員小組,一組更擅長做事,我稱之為“實干組”,一組更擅長溝通,我稱之為“能說組”,他們的工作狀態,經常是這樣的:
 
客戶:“我們這次大概想要一個這樣的東西,……(此處略于50字),目前想法還不成熟,你們還有什么問題嗎?”
 
“實干組”員工:OK,沒問題。
 
而內心獨白卻是這樣的:你啥都不知道,我問個屁啊。我想就這么這么做,做出來再跟你們談吧。
 
于是,這群最優秀的員工就開始用自己天才的大腦,想象客戶遇到的問題,他們意圖讓自己的方案變得非常專業,等著客戶說“哇,太棒了,這正是我想要的。”
 
結果可想而知,客戶看傻眼了,NoNoNo,這不是我想要的,全部重來。
 
工作清零,好在有了此輪溝通,“實干組”員工有點明白客戶需求了。
 
那么“能說組”是怎么做的呢?
 
客戶:“我們這次大概想要一個這樣的東西,……(此處略于50字),目前想法還不成熟,你們還有什么問題嗎?”
 
“能說組”員工:“好的,我們回頭列一些問題,再跟你們進行第二輪溝通。”
 
回到公司,他們不慌不忙地開始討論,既不加班,也不占用午餐時間,過了兩天,列出了整整24個小問題。
 
和客戶的第二輪溝通,他們會用一天的時間,把這24個問題一個一個地討論完。如果冒出了一批新問題,就再進行新一輪會面,直到把所有問題全部溝通得一清二楚,他們才開始……干活?
 
NoNoNo,他們還要把所有溝通結果整理成一個文檔,再跟客戶開一次會,把自己的理解再跟客戶確認一遍,去糾正雙方在理解上的分歧。
 
最后,他們還會把這些溝通結果整理成詳細的文檔,發給客戶,再抄送所有項目組的成員,確保大家的理解都是一致的,才開始正式干活。
 
這兩種工作方式的結果就是:“實干組”員工天天加班,做出來的東西有想法,但不到最后關頭,你根本不知道自己會得到什么,項目進度更是無法控制;“能說組”員工的工作平庸,剛剛好用,一點也不肯浪費自己的工作,但卻剛好是你想要的。
 
如果你是老板,你喜歡用哪一種員工?

 

 
 
2/5
需求溝通的三個階段
 
如果是作為同事,很多人可能更喜歡“實干組”的員工,任務下來,沒有太多廢話,就是干,出了問題,雖然抱怨需求不清,也愿意加班加點修改。
 
而“能說組”的人通常不討喜,個個活不著急干,先逼著你討論需求,不能有一點含糊的地方——其實你也沒完全想好,本來就是想偷個懶。而且這類人還特別愛明確責任,任何一條你確認過的需求都記錄在案,反復發郵件讓你確認。
 
不過,如果你要對項目結果負責,可能你還是覺得“能說組”更靠譜。
 
其原因在于,“實干組”更適合那些更多依靠個人能力的工作,比如銷售、比如基金經理;而那些需要多團隊大規模協作的工作,因為切分得比較細,往往每一個人的工作中的大部分內容都不會特別難,難點都在工作的銜接上,溝通就成為最重要的工作能力,能說比能干更關鍵。
 
以最常見的“需求溝通”為例,通常包括三個階段:激發潛在需求、明確核心需求、形成行動框架,每一步都需要大量溝通。
 
先看“尋找潛在需求”階段。
 
什么叫“潛在需求”?同事和客戶經常說的“我想要一個XXX”不是真正的需求。在汽車沒有誕生之前,你問客戶想要什么,他只會回答,想要一輛更快的馬車。
 
之所以有“潛在的需求”,是因為每一個人的專業壁壘都很高,你不知道別人的工作內容,別人不知道你的工作方法,僅憑一句“我要XXX”,很難讓別人真正理解你需要的是什么,你也很難得到別人最恰當的幫助。
 
這個階段的溝通是最多最復雜且方向最不明確的,你需要讓別人知道你能做什么,以及別人能提供什么。
 
到了“明確核心需求”階段,重要的是確保雙方對文字的理解都是一致的。中文是一種多義的語言,這個階段必須消除每一個可能產生歧義的句子。
 
這個階段,雙方有可能故意留下一些模糊地帶,以方便自己的執行,這就是所謂的“專業陷阱”,這個階段只能通過貌似效率低下的交流來反復確認,這同時也是給對方一個明顯的信號:千萬別把我當廉價勞動力,在搞清楚你到底想要什么之前,我是絕對不會動手的。
 
最后是“形成行動框架”階段,這個階段最重要的是保證每一個參與的成員都能明白,而不僅僅是負責溝通的人。
 
這種反復定義需求的方法,雖然看似效率低下,實際上一部分工作前置了,而且減少了完全理解錯誤重新返工的情況,也更適應需求在執行后才能漸漸明確的項目。
 

不過,任何方法都有利有弊,如果項目的創新性特別強,往往很難事先定義得特別清晰,此時,“能說組”的溝通能力再強也無濟于事,而“能干組”先執行再討論需求的方法,往往是解決問題的唯一辦法。

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